軸承巨頭再發(fā)力——鐵姆肯公司中國區(qū)總裁施博勝先生專訪（完整篇）
鐵姆肯公司（The Timken Company）
總部：美國俄亥俄州坎頓
營業(yè)收入：49.87億美元（2012財年）
《財富》美國500強排名：第493位（2013年）
公司簡介：1895年，鐵姆肯公司的創(chuàng)辦人亨利·鐵姆肯先生為當時的車軸發(fā)明了一種使用圓錐形滾子的軸承，即圓錐滾子軸承（Tapered Roller Bearing），公司由此成立。今天，鐵姆肯公司作為一家擁有超過百年歷史的世界領(lǐng)先制造商，其高品質(zhì)的軸承以及機械動力傳動產(chǎn)品和服務(wù)無處不在，不論是陸地、海洋還是太空。
近年來，市場需求長期低迷、產(chǎn)能嚴重過剩、能源缺口日益增大等成為全球工業(yè)特別是設(shè)備制造業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)；而另一方面，中國結(jié)構(gòu)化改革和城鎮(zhèn)化、工業(yè)化進程深化，大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目逐年增加，在全球經(jīng)濟發(fā)展版圖中保持著醒目而獨特的市場地位。在此大環(huán)境下，作為全球領(lǐng)先的摩擦管理和動力傳動解決方案提供商，2013年9月，鐵姆肯公司做出了一項重大決定：宣布將旗下的鋼材與軸承和動力傳動業(yè)務(wù)進行分拆，創(chuàng)建兩家上市公司，于2014年6月完成。
根據(jù)這項計劃，新成立的鐵姆肯鋼材公司將在完成拆分之后作為獨立的上市公司運營。而軸承和動力傳動（B&PT）業(yè)務(wù)將留為鐵姆肯公司繼續(xù)運營。拆分之后，兩家獨立的公司將繼續(xù)在其各自的核心市場推進其獨特的增長戰(zhàn)略，貫徹鐵姆肯公司在完成前期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式。毫無疑問，主動進行業(yè)務(wù)調(diào)整是為了更好地適應(yīng)當下商業(yè)環(huán)境的重重挑戰(zhàn)，為公司的百年基業(yè)尋求更為持續(xù)性的發(fā)展。分拆之后的軸承和動力傳動公司希望能繼續(xù)保持公司在創(chuàng)業(yè)階段的活力與激情，并重新審視屬于自己的各種成功機遇。
施博勝（Peter M. Sproson）自2012年開始擔任鐵姆肯公司中國區(qū)總裁。過去兩年，他的首要任務(wù)是帶領(lǐng)中國團隊不斷適應(yīng)本地市場層出不窮的各種新變化，快速反應(yīng)、有效應(yīng)對。初次見面時，第16號強熱帶風暴“鳳凰”臺風正從上海過境。施博勝由于飛機晚點，剛剛好趕在采訪前到達了辦公室，然而他卻迅速在半小時內(nèi)完成了重要電話會議、處理緊急事務(wù)的工作，然后意氣風發(fā)地出現(xiàn)在記者面前，絲毫看不出疲憊之意。施博勝身著酒紅色筆挺的西裝，談吐有力、反應(yīng)敏捷，話語間還常會帶著一些小幽默。這與人們印象中常有的“刻板”英國人形象似乎有著不小的差別。
溝通伊始，施博勝便很清晰地強調(diào)，中國是鐵姆肯公司的第一戰(zhàn)略高地，也是鐵姆肯公司在全球的第二大市場。公司進入中國市場已經(jīng)超過20年，而從過去10年來看，鐵姆肯公司在中國的銷售額年均增速超過20%，未來這片沃土仍然蘊含無限可能。
而在施博勝看來，鐵姆肯公司在全球范圍內(nèi)服務(wù)于廣泛的工業(yè)市場，具有成熟而成功的業(yè)務(wù)模式。這使得公司在進入中國后，能夠?qū)⑵渥坑谐尚У臉I(yè)務(wù)模式逐步移植到中國，再結(jié)合中國本土市場的特性，從而收獲了一個較快增長的階段。
但是在過去幾年中，這一全球最具活力的市場也在發(fā)生著明顯的變化。全球的鋼材、水泥、機械制造等重工業(yè)領(lǐng)域發(fā)展步調(diào)放緩，中國的GDP增速也趨于平穩(wěn)，新興市場的巨量增長似乎勢頭不再�！皩τ谖覀儊碚f，擺在眼前的一個巨大挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對這種市場變化，在復(fù)雜的外部環(huán)境中獲得持續(xù)的成功。”施博勝對此挑戰(zhàn)也有過相當深刻的思索。
自1899年創(chuàng)建，鐵姆肯公司經(jīng)歷了一個多世紀的發(fā)展歷程，亦逐步完成了從產(chǎn)品制造商到解決方案提供者與技術(shù)型公司的轉(zhuǎn)型。特別是在過去幾年，通過多樣化和擴大市場與產(chǎn)品線、戰(zhàn)略與增長型并購等措施，鐵姆肯公司完成了新一輪的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。與此同時，施博勝也帶領(lǐng)中國團隊與總部保持高度一致，將目光鎖定在具有鮮明特點的中國市場上，通過不斷尋找更加符合本地實際的技術(shù)與服務(wù)，幫助本地客戶解決內(nèi)在提升生產(chǎn)力、外在增強市場競爭力的迫切需求。
“我們看好中國城鎮(zhèn)化和工業(yè)化的進程，以及可再生能源市場的成長，這對發(fā)揮我們的優(yōu)勢非常有利�！弊罱鼛啄辏袊幕A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如高速鐵路、航空航天等交通運輸行業(yè)發(fā)展迅速，風能、光伏等新能源蓬勃興盛，都為在軸承及傳動系統(tǒng)方面擁有全球領(lǐng)先技術(shù)的鐵姆肯公司帶來了更多的機遇。例如2010年，國內(nèi)風機領(lǐng)先制造商新疆金風科技就與鐵姆肯公司簽訂了總價值約為2,600萬美元的訂單，為其1.5兆瓦及2.5兆瓦的風力發(fā)電機組采購鐵姆肯公司的風機軸承和相關(guān)技術(shù)服務(wù)。
從另一方面講，施博勝也認為當前中國鋼鐵或者水泥行業(yè)的過剩現(xiàn)象是暫時的�！皬拈L期來看，中國工業(yè)、城鎮(zhèn)化發(fā)展中原材料的消耗是市場剛需，只要在產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)能減排、溝通供需方面做好工作，未來他們也將是非常樂觀的行業(yè)。”
中國市場的多樣性，造就了如高中低端這樣不同層次的客戶需求。而鐵姆肯公司選擇主要關(guān)注那些具有較高需求和標準的客戶與市場，這源于鐵姆肯公司恪守全球統(tǒng)一的質(zhì)量標準，保證為中國客戶提供與世界其他市場相同、符合全球質(zhì)量標準的Timken品牌產(chǎn)品。而目前鐵姆肯公司在中國已經(jīng)設(shè)有5家世界級制造水平的工廠。同時還設(shè)有兩家工程技術(shù)中心，為本地客戶提供技術(shù)支持服務(wù)等，甚至可以為他們提供定向開發(fā)應(yīng)用的各項定制化服務(wù)支持。
“這是我們的一個優(yōu)勢。一方面全球客戶來到中國，可以繼續(xù)選擇與鐵姆肯中國合作以采用具有同樣全球化標準的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；另一方面，當中國客戶走向全球市場時，也需要具有世界級標準的產(chǎn)品來幫助其提升市場競爭力。所以鐵姆肯中國可以為全球化的公司提供世界級的產(chǎn)品�！笔┎﹦僭u價說。
鐵姆肯公司對產(chǎn)品的高品質(zhì)定位，令其在高端市場獨樹一幟，甚至價值幾億美元的美國宇航局的火星探測器也一直采用Timken軸承，包括2012年美國“好奇號”（Curiosity）火星探測器及此前美國國家航空航天局的“勇氣號”（Spirit）和“機遇號”（Opportunity）火星探測器等，均采用了具有穩(wěn)定品質(zhì)和超精密技術(shù)的Timken軸承解決方案。
此外，全球約有95%的民用飛機起落架機輪上也都配備了Timken圓錐滾子軸承，無論是空中客車巨無霸A380，還是波音787飛機。而2008年，鐵姆肯公司更是參與到西安航空制動科技有限公司的特別項目中，將定制的起落架機輪軸承成功應(yīng)用于中國首款具有自主知識產(chǎn)權(quán)的渦槳式飛機—新舟60型（MA-60）飛機之中。
在施博勝看來，鐵姆肯公司擅長在嚴苛應(yīng)用領(lǐng)域合作的自信，首先來自于產(chǎn)品依據(jù)客戶需求開發(fā)，以真正的技術(shù)創(chuàng)新和過硬的質(zhì)量品質(zhì)為驅(qū)動力。公司內(nèi)部也存在這樣一種重視客戶需求、為客戶需求進行通力合作的氛圍，從最初銷售代表了解客戶的需求，到后期的工程師跟蹤，以及制造和供應(yīng)鏈部門的緊密配合。而當遇到一些特別項目時，甚至會有持續(xù)1~2年的部門間合作，包括進行跨國協(xié)作，有不同地區(qū)的多達數(shù)十名員工共同參與其中。
而鐵姆肯公司在提供服務(wù)的時候，除了盡量滿足客戶當下的需求，也會關(guān)注如何幫助客戶更好地提升其他績效，譬如節(jié)能。“鐵姆肯公司有一款名為功率密度軸承的產(chǎn)品，其軸承比以往的軸承體積要小很多，但是其性能顯著增強，節(jié)能效果也非常明顯，這就會幫助我們客戶獲得更多預(yù)期以外的價值�！彼榻B說。
多年來，除了保持技術(shù)創(chuàng)新、聚焦產(chǎn)品業(yè)務(wù)本身的發(fā)展，鐵姆肯公司也一直積極進行資本運作，以期在商業(yè)運營層面獲得更多的主動權(quán)。2009年，為避免受到金融危機沖擊，鐵姆肯公司出售旗下的滾針軸承業(yè)務(wù)資產(chǎn)，將汽車業(yè)務(wù)的比重減至20%，由此獲得3.3億美元左右的現(xiàn)金流。而在過去10年中，為實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，鐵姆肯公司更是通過一系列收購舉動，將旗下產(chǎn)品范圍從軸承擴展到齒輪箱、鏈條及相關(guān)機械動力傳動產(chǎn)品，不斷拓展產(chǎn)品鏈。
施博勝介紹鐵姆肯公司對于收購目標的選擇標準時說：“以前，鐵姆肯公司產(chǎn)品相對集中于滾子軸承系列，現(xiàn)在則逐步向傳動鏈等產(chǎn)品范圍轉(zhuǎn)變。同時，不太符合鐵姆肯公司新定位的產(chǎn)品將會被逐步剝離，例如鋼材業(yè)務(wù)�！绷硪环矫�，鐵姆肯公司選擇更集中在那些更具挑戰(zhàn)性應(yīng)用市場所需的目標產(chǎn)品，例如軸承、鏈條、帶座軸承單元等市場業(yè)務(wù)，進一步尋找有新活力的投資機會，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長。
作為一家典型的穩(wěn)健型企業(yè)，鐵姆肯公司的百年基因也吸引著員工長久為其服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部有許多員工的公司服務(wù)年限超過30年，施博勝本人在鐵姆肯公司的工作時間也超過36年。除去百年積淀形成的獨特公司文化，鐵姆肯公司重視對人才的培養(yǎng)，也成為員工保持忠誠的因素之一。
同時，公司也深諳管理之道，并且非常信任他們分布于世界各地的管理團隊。比如中國的管理團隊和制造工作團隊的核心人員基本上是中國人，鐵姆肯公司會為他們提供6個月到3年的海外培訓(xùn)與工作機會，加強他們對鐵姆肯公司文化和商業(yè)模式的深入理解，然后再派其回到中國繼續(xù)工作。對施博勝來說，這大大減少了由于文化差異所造成的溝通障礙。施博勝表示：“鐵姆肯公司為中國員工提供了大量的職業(yè)發(fā)展機會，并且盡量做到企業(yè)管理運營本土化，以讓他們更好地理解管理，發(fā)揮他們在中國市場的優(yōu)勢�！�
施博勝來華已經(jīng)兩年多的時間，他開始逐漸理解中國和美國團隊之間的差異：鐵姆肯中國有非常強大的團隊，但是更大的挑戰(zhàn)不是來自于高層管理者，而是在相對更下一級的員工。這些作為日常工作中堅力量的員工較少在高層面前曝光，或者因為語言水平等問題限制到個人的職業(yè)發(fā)展。對此，鐵姆肯公司特別對這些員工進行定向的語言及文化培訓(xùn)。
當然，也并非所有員工都想走職業(yè)化管理人才的道路。鐵姆肯公司也為這些員工提供“雙軌制”的職業(yè)發(fā)展機會。例如公司內(nèi)部的先進工程技術(shù)部，公司鼓勵他們在技術(shù)道路上不斷研究、探索，以滿足客戶不斷的需求�！斑@類角色雖然不是管理層，但是也非常有挑戰(zhàn)性。這樣的職業(yè)發(fā)展道路不僅僅局限于工程部，供應(yīng)鏈或質(zhì)量管理等專業(yè)部門也有同樣的機會。人盡其才，因人而異，這才是好的人才戰(zhàn)略�！彼f。
而在中國這個快速發(fā)展變化的市場中，企業(yè)獲得很多機遇的同時也面臨著巨大挑戰(zhàn)。到中國的兩年工作實踐中，施博勝除了日常管理外，還逐步將工作重心放在加強鐵姆肯公司參與中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的推進過程，精心打造相關(guān)管理團隊，并探索如何能夠持續(xù)地保持兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長速度。為達到這個目標，他通過企業(yè)核心團隊以及日趨完善的管理模式，讓鐵姆肯公司為下一個十年的快速發(fā)展做好一切準備。
一生中花36年服務(wù)同一家企業(yè)，足以讓這個人對公司有著有別于常人的深刻理解。當年，施博勝從英國加入鐵姆肯公司，隨后在法國、美國等地區(qū)任職，如今又來到了中國，讓他經(jīng)歷了鐵姆肯公司在不同區(qū)域、不同階段和不同市場領(lǐng)域的發(fā)展。他對此的評價是：“一直覺得很興奮、很有意思�！�
現(xiàn)如今鐵姆肯公司發(fā)展進入了一個嶄新的階段，拆分之后的鐵姆肯公司將更加關(guān)注軸承和動力傳動產(chǎn)品。這種專注度也讓施博勝感到“很興奮”。他說：“我們有新的管理團隊、新的CEO、新的戰(zhàn)略，這些都是讓我不斷覺得有新鮮感的地方，也是我倍感希望之處�！�